Die Lufthansa Group ordnet die Zusammenarbeit im Unternehmen neu. Die Veränderungen betreffen dabei nicht allein nur auf den Aufbau der Organisation, sondern noch mehr die Prozesse, den Finanzsteuerungsrahmen sowie gruppenübergreifende Kollaboration. Dadurch rücken Airlines im Konzern enger zusammen und agieren künftig noch integrierter. Ziel ist es, die Marktposition insbesondere der Drehkreuz-Airlines Lufthansa, SWISS, Austrian Airlines und Brussels Airlines zu stärken und auszubauen. Gleichermaßen sollen Effizienz und Profitabilität steigen. Während Gewerkschaften in Sorge sind, dass die AUA an Einfluss verlieren könnte, ist in der Branche klar, dass sich diesbzüglich kaum etwas ändern wird. Schon jetzt werden die wichtigen richtungsweisenden Entscheidungen für die Österreich-Tochter AUA nämlich in Frankfurt und nicht in Wien getroffen, wobei der Vorstand der Austrian Airlines aus von der Lufthansa entsandtem Management-Personal besteht. Eine "österreichische Eigenständigkeit" ist damit de facto seit der Übernahme der AUA durch die Lufthansa nicht mehr gegeben.,
Klar geregelt ist, dass die Airlines auch weiterhin eigenständig über das Kundenerlebnis ihrer Gäste entscheiden. Dies betrifft zum Beispiel das Bordprodukt, das Catering, die Lounges in den Heimatmärkten oder den Service für die Fluggäste. Auch für das Management der jeweiligen Flugbetriebe und den operativen Flugbetrieb bleiben die Hub-Airlines verantwortlich.
In Bereichen, die für den Gast weniger sichtbar sind, wird die Zusammenarbeit von Airlines im Konzern noch integrierter und vernetzter, wie zum Beispiel schon im Bereich Loyalty mit „Miles and More“ oder bei der Weiterentwicklung der preisgekrönten Kunden App. Diese wurde zentral im Konzern entwickelt, Design und Angebote sind aber maßgeschneidert für die jeweiligen Airlines, betont die Lufthansa.
Künftig wird auch das Netzmanagement für die Kurz- und Mittelstrecke aller Hub Airlines gruppenweit gesteuert. Dies geschieht in enger Abstimmung mit den Fluggesellschaften. Für das Langstrecken-Angebot ist dieses Modell bereits seit zehn Jahren erfolgreich etabliert. Damit wird nun die Steuerung des gesamten kommerziellen Angebotsmanagements in der Verantwortung gruppenweiter Airline-Funktionen gebündelt. Gäste, die bereits heute überwiegend mehr als nur eine Konzerngesellschaft für ihre Reisen nutzen, erhalten eine noch besser aufeinander abgestimmte Angebotsvielfalt. Zudem steigt die Effizienz und Entscheidungen können schneller getroffen werden.
Die Zusammenarbeit im Konzern wird künftig vor allem über sogenannte „Group Function Boards“ gesteuert. In diesen sind die Airlines ebenso vertreten, wie die Group Functions. Unter dem Vorsitz des jeweils verantwortlichen Konzernvorstands sollen gemeinsam und kollaborativ Themen diskutiert, bewertet und transparent entschieden werden. Im Hub Steering Board sind dies zum Beispiel vor allem die kundenrelevanten Prozesse. Zusätzlich ist allen Boards ein „Functional Financial Controller“ zur Finanzsteuerung vertreten. Insgesamt wird es vier „Group Function Boards“ geben: Hub Steering, Technology, HR und Finance.
Um Digitalisierung und Innovation weiter zu stärken, werden die IT-Funktionen im Ressort von CTO Grazia Vittadini zusammengeführt. Zudem werden in dem Bereich die digitalen Einheiten und Kompetenzen aus dem ‘Digital Hangar’ mit der ‘Innovation & Tech Factory’ in einer neuen, zentralen Rolle gebündelt, um den technologischen Fortschritt der Lufthansa Group voranzutreiben. Durch diese Weiterentwicklung entsteht eine konzernweit zentrale Digital-Kompetenz in den Bereichen Operations, Customer, Commercial und Corporate.
Das angestrebte Umsetzungsdatum für die Anpassungen ist der 1. Januar 2026.
(red / LH)